Hola, os dejo el video de Youtube de la tertulia en Canal 9 hablando sobre la presentación del libro ¿Quieres salvar tu empresa? así como de temas varios sobre la situación económica general y la crisis Tertulia de Eduardo Navarro en Canal 9, Televisión Valenciana (parte 1) y http://www.youtube.com/watch?v=eGqfPhs-kd4 (parte 2).
Puedes encontrar más videos en http://www.youtube.com/user/enavarroimproven
Habitualmente se comenta que la crisis es una oportunidad pero pocas veces con una base científica para demostrarlo. Para estudiar este fenómeno, en Improven hemos desarrollado este profundo trabajo de investigación estudiando el comportamiento de multitud de empresas: su posición competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que hubo varias crisis (principalmente la del año 1993 y 2008 en España).
La conclusión ha sido contundente: Un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis. Este dato es muy importante porque no quiere decir que el 23,5% hayan sobrevivido en la crisis, sino que salieron reforzadas de ella.
Recuerdo una reunión con un propietario de una empresa que me decía “cuando miro lo que ha sucedido en la crisis, nos ha ido mejor que en tiempos de bonanza. Hubo un tiempo que fue muy duro pero al final no ha sido tan terrible”. Este caso es general en tiempos de crisis. Se viven momentos difíciles porque hay un cambio radical en el entorno pero eso no tiene por qué ser negativo para todas las empresas. La explicación de este fenómeno es que cuando llega la crisis, habitualmente los sectores se reducen en cuanto a tamaño aunque también disminuye el número de competidores y, por tanto, se reparten una parte del mercado más grande.
Por poner un ejemplo de un sector concreto, realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un subsector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado).
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas. Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%.
Este es un caso real que ilustra claramente el concepto del entorno competitivo en situaciones de crisis. Es una carrera de fondo que los que sobreviven salen reforzados. Para ello, lo decisivo es gestionar mejor que los competidores para salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales. Cuando el mercado se reduce, estar bien posicionado en el reparto de la cuota es más importante que el mercado en sí.
Tras haber demostrado que hay oportunidades y los motivos por los que se producen, debemos ser optimistas. Los empresarios y directivos deben centrarse en mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. Aunque en la primera fase de la crisis es humano entrar en pánico, si somos constantes, realistas y tomamos buenas decisiones, seguro que esta situación puede ser una gran oportunidad para nuestras empresas.
La conclusión es que el éxito reside en la gestión y en tomar buenas decisiones. No debemos lamentarnos del entorno sino que debemos poner todas nuestras energías en gestionar mejor que nuestros competidores y salir reforzados de esta situación. ¡Ánimo!
Eduardo Navarro
Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
enavarro@improven.com
Bienvenido al blog. El objetivo de este blog es hablar sobre qué medidas tomar para salir reforzado de la crisis. La realidad es que el futuro está en nuestras manos. Espero que te sea útil y lo disfrutes!!
Cualquier sugerencia o crítica será bienvenida. Mi correo electrónico es enavarro@improven.com
Seguimos en contacto!
Aunque la creencia popular es que este nuevo entorno, que podríamos llamar crisis, es una mala noticia para todas las empresas, la realidad es distinta. Sistemáticamente hay empresas que salen victoriosas en situaciones complicadas. Para identificar las diferencias entre los vencedores y los perdedores, en Improven hicimos un profundo estudio entre 183 empresas y más de 300 casos llegando a la conclusión de que un 23,5% de las empresas salen reforzadas en estas situaciones.
¿Cuál es el secreto? Cambiar el modelo de gestión, aprovechar las oportunidades y liderar correctamente a los equipos tomando las decisiones correctas. De hecho, las diferencias entre los mejores y la media reside en actuar en las líneas de acción que llamamos “El decálogo de oportunidades estratégicas y operativas”:
Además de esto también es necesaria una determinada actitud por parte de los líderes y que daría para escribir otro artículo. A modo de resumen, se podría decir que las cualidades más importantes es interiorizar la nueva realidad y tomar decisiones con velocidad y contundencia.
Además de todas estas medidas y de las actitudes de los líderes, tampoco hay que olvidar nunca la gestión del cambio, es decir, cómo hacerlo para conseguir que todas estas acciones se conviertan en realidad. Para ello, emplear la correcta metodología y haber tenido experiencia en este tipo de situaciones siempre es una garantía de éxito.
En conclusión, salvar tu empresa es sólo cuestión de gestionar mejor que los competidores y de tomar las decisiones correctas. Te propondría que no invirtieses ni un minuto de tu tiempo en quejarnos sobre el entorno o sobre nuestros políticos y que dediquemos todas nuestras energías a ayudar a la supervivencia de nuestra empresa. ¡Nos necesita!
Sinceramente, creo que debemos decir abiertamente que el sector inmobiliario ha cambiado. Como le comentaba el otro día a un promotor, “lo que has hecho los últimos años para hacer la empresa que has hecho, no te va a permitir ser competitivo los próximos años. No es ni bueno ni malo, simplemente hay que reinventar el negocio”… Por ello, en este artículo queremos desarrollar un conjunto de recomendaciones prácticas basadas en nuestro trabajo práctico con multitud de compañías del sector inmobiliario en los últimos meses.
Creo que claramente hemos de diferenciar entre las distintas casuísticas que nos podemos encontrar en el sector. Para identificarlas, hemos hecho un estudio de 46 empresas del sector y hemos identificado cinco perfiles de empresa –que haciendo una analogía con el mundo animal- las hemos denominado “Elefantes”, “Gacelas”, “Linces” y “Hormigas”.
Esta categorización la hemos hecho en función de distintos parámetros: nivel de endeudamiento, tasas de crecimiento en los últimos años, perfil de producto y grado de diversificación. A continuación aparece una descripción esquemática de cada uno de los perfiles:
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Perfil |
Tamaño |
Crecimiento |
Producto |
Actividades |
Nivel endeudamiento |
Nivel gestión |
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Elefantes “indios” |
Medio-grande |
Importante pero moderado |
Sin una segmentación clara y con suelo tanto finalista como por desarrollar |
Cierto grado de diversificación |
Alto pero moderado |
Medio-bajo |
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Elefantes “africanos” |
Grande |
Muy alto y habitualmente con adquisiciones |
Portfolio amplio de producto y de suelo |
Medio grado de diversificación |
Muy alto |
Medio-alto |
|
Gacelas |
Medio |
Muy alto y habitualmente con menos de 10 años de existencia |
Sin una segmentación clara y mayoritariamente suelo finalista |
Muy concentrado en promoción de viviendas |
Muy alto |
Bajo |
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Linces |
Medio-pequeño |
Importante pero teniendo en cuenta el cambio de ciclo |
Han identificados nichos de mercado |
Importante grado de diversificación |
Alto pero moderado |
Alto |
|
Hormigas |
Pequeño |
Relativamente alto pero son de tamaño pequeño |
Sin una segmentación clara |
Muy focalizado en la promoción |
Medio |
Bajo |
Con este cuadro, tenemos una primera visión de cómo puede estar definido el mercado y cuales son las oportunidades y amenazas para cada uno de ellos. Claramente hay muchas compañías que no se adaptan perfectamente a ninguno de estos perfiles pero nuestro análisis nos dice que la mayoría puede estar cercana a estos perfiles. Con todo esto, veamos cuales son las recetas para seguir siendo competitivo en este nuevo entorno:
1.- Tener un plan estratégico para gestionar el cambio de ciclo y sígalo a rajatabla. Como me gusta decir en estas situaciones, lo importante es “ver la luz al final del túnel” y eso es precisamente lo que nos debe dar el plan estratégico. En este sentido en función del perfil, habrá que focalizar más en unos elementos u otros. Conceptualmente –y aunque cada caso es un mundo- las recomendaciones son las siguientes:
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Perfil |
Recomendaciones |
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Elefantes “indios” |
- Liquidez para oportunidades selectivas en sector inmobiliario - Desarrollar oportunidades de diversificación de negocios o geográfica - Liderar oportunidades de consolidación |
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Elefantes “africanos” |
- Gestión financiera en el nuevo escenario - Revisión estratégica de producto y portfolio de negocios y activos - Maximizar sinergias en marketing y ventas, relaciones con terceros y recursos humanos |
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Gacelas |
- Calcular con detalle los flujos de caja y optimizar la toma de decisiones con los activos - Identificar nichos para asegurar la viabilidad a medio-largo plazo |
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Linces |
- Liderar sus nichos - Identificar posibilidades de crecimiento geográfico - Fortaleza de marca y conocimiento en su nicho |
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Hormigas |
- Crecer hasta tener una dimensión mínima para competir o abandonar la actividad |
2.- Gestión de los activos y la diversificación. Los momentos turbulentos son un buen momento para replantearse en qué negocios estamos y en cuales no y con qué activos en cada uno de ellos. En este sentido, analizar la idoneidad o no de tener una constructora integrada en el grupo así como inversiones en negocios relacionados con la promoción como el hotelero, sanidad, patrimonial, logístico, comercial o infraestructuras puede ser clave para el futuro. También en este ejercicio es clave la dimensión geográfica y las oportunidades de internacionalización.
3.- Gestionar correctamente la relación con los socios clave del negocio: banca y constructoras (si no están integrada). Por la actividad propia, la banca y las constructoras son socios estratégicos y debemos mantener una política de transparencia y colaborativa con ellos para minimizar riesgos y maximizar resultados para todos.
4.- Redefina su modelo de gestión e innove. En este sentido, las empresas del sector son muy “clásicas” en su modelo de gestión y deben replantearse todos sus conceptos y procesos y adoptar las mejores prácticas de los competidores o de otros sectores. Como área principal y donde hay más oportunidades de mejora, hemos de replantear totalmente la relación con nuestros clientes aprendiendo mucho de los modelos de gestión de la distribución minorista y olvidándonos de cómo se ha vendido en el sector en los últimos 20 años.
Como conclusión, aunque todo el sector tiene que “reinventarse”, parece claro que los “elefantes indios” y los “linces” son los que mejor posicionados están para afrontar el cambio de ciclo mientras que las gacelas, hormigas y los elefantes africanos van a tener que cambiar muchos elementos de su estrategia y su gestión para seguir siendo competitivos.
Eduardo Navarro
Socio director de Improven
Es muy fácil hablar sobre liderazgo pero es bastante más complicado aplicarlo. El fútbol español, en general, es muy didáctico para aprender qué hacer y, sobre todo, qué no hacer para tener éxito en la gestión del talento. Algunas características le hacen tener una casuística particular:
- Muchas decisiones “políticas” para contentar al aficionado y bastante cortoplacistas.
- Una cultura muy marcada del individualismo en la que se apuesta mucho más por los individuos en lugar de por los equipos.
- Los procesos de selección son poco rigurosos y los jugadores tienen “agentes” que les animan continuamente a cambiar de club para mejorar sus condiciones.
- Falta de planificación deportiva y casi siempre se ficha “para apagar un fuego” y/o “la voz de aficionado”
- Los jugadores son mucho más importantes (y casi siempre ganan más dinero) que los directivos.
- Hay poco compromiso con los directivos/entrenadores ya que ganando o perdiendo tres partidos se pasa del “cielo” al “infierno”
- La estructura organizativa está poco definida con presidentes muy ejecutivos y directores/entrenadores con responsabilidades poco definidas.
- El nivel de profesionalización de los equipos directivos es medio-bajo ya que se atiende más al curriculum deportivo que al curriculum como gestor.
- Una proyección pública muy importante por lo que todo el mundo sabe y opina.
- Las retribuciones son desproporcionadas, a pesar de que generen importantes ingresos.
- La rotación es mayor que en cualquier otra organización, todos los años “hay que renovar el equipo”.
- Todas las semanas hay una “revisión de objetivos” porque tras cada partido hay una revisión del “cuadro de mando” y de manera pública.
Algunos de estos conceptos parecen propios del fútbol pero algunos también los encontramos en nuestras organizaciones. Improven lo ha detectado en muchas de las empresas para las que ha trabajado.
Analícelo: ¿Toma decisiones “en caliente” con poco análisis? ¿Decisiones “políticamente correctas”? ¿Tiene procesos de selección y retención poco rigurosos? ¿Tiene roles pocos claros en su organización? ¿No planifica sus recursos? ¿Toma decisiones que no le corresponden? ¿Los equipos directivos son poco profesionales?… Las analogías pueden ser mayores de lo que inicialmente parecía.
En este sentido me gustaría señalar un ejemplo práctico de la toma de decisiones poco rigurosa que encontramos en el fútbol español: el caso de Capello en el Real Madrid.
Imaginemos que una empresa contrata a un nuevo director de ventas y le pone el objetivo de que evalúe al equipo de vendedores, tome decisiones sobre el perfil del equipo ideal y que además tiene que llegar a un objetivo de ventas de X millones de euros tras no haberlo conseguido en los tres últimos años.
Imaginemos que este director de ventas alcanza todos esos objetivos y que tras cumplirlos, lo despedimos… ¿Parece coherente? Pues algo parecido es lo que se hizo con Capello en el Real Madrid…
Si comparamos lo anteriormente expuesto con las mejores y peores prácticas en gestión de personas, éstas son algunas de las conclusiones que nos podemos llevar para nuestras empresas:
1.- La importancia del equipo por encima del individuo. Lo que hace que una organización funcione son los equipos cohesionados y no individuos brillantes.
2.- Hemos de tener políticas claras de identificación de los perfiles que necesitamos, seleccionarlos correctamente y tener estrategias de retención. La profesionalización es clave para la competitividad.
3.- La importancia de una estrategia clara que no cambie en función de los resultados cortoplacistas y la dirección por objetivos. Las organizaciones deben tener claro cuáles son sus objetivos y buscarlos y no cambiarlos cada quince días.
4.- La tranquilidad y la confianza como base de la creación de equipos así como la estabilidad de la dirección.
Del fútbol hay que aprender que las organizaciones se lideran con un planteamiento claro, una organización cohesionada y perseguir un fin común con una estructura organizativa donde queden perfectamente claros los roles. Todo eso que el fútbol español no tiene demasiado definido.
Por Eduardo Navarro socio director de Improven
El año 2007 ha cerrado con grandes titulares de prensa: “La crisis acecha a la economía española”, “La crisis del ladrillo lastra a las inmobiliarias”, “El temor a recesión hunde la bolsa española”… Ahora ya no hay duda: La recesión ha llegado: el sector inmobiliario, entre otros… vive momentos de importantes turbulencias. Pero hemos de ser optimistas y estar tranquilos: Esta situación no tiene por qué afectar a nuestro negocio. Al menos, no negativamente.
En estos casos, una parte de las empresas mejora exponencialmente sus resultados. Pero para ser de la minoría ‘vencedora’, de los que consigue sortear con éxito la crisis y alcanza también mejores resultados en tiempos de bonanza, hay que saber qué hacer y cómo hacerlo.
En Improven estamos acostumbrados a ayudar a nuestros clientes a adaptarse a ‘nuevas situaciones’, ya sean producidas por la economía en general, su mercado en particular o la situación por la que atraviesa determinada empresa. Aprender a gestionar no es fácil…es imprescindible tener un plan estratégico y ejecutarlo correctamente.
Seguir el ‘guión’ en momentos de cambio nos dará tranquilidad y evitará que tengamos momentos de pánico. Pero cuando lleguen esos momentos en los que nos los cuestionamos todo, es necesario ser más analítico…y si es necesario, llegar a cuestionarnos qué hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Si es necesario, analice los negocios en los que está presente, y estudie oportunidades de inversión.
Cuidar las relaciones (clientes, proveedores, empleados…) con el entorno es otra de las estrategias en estos momentos. Hay que ser muy consciente de los riesgos y oportunidades que nos dan estos jugadores clave. La nueva situación también afecta a las políticas de clientes, proveedores o banca. Centre sus esfuerzos en quien de verdad interesa, sus mejores clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes no son rentables. Identificarlos y replantear las condiciones con ellos es una fuente de rentabilidad. En cuanto a sus empleados, retenga el talento, será clave en estos momentos.
Recortar costes en lo menos necesario ayudará a superar el bache. Pero, ¿qué es lo menos necesario? Hay que reducir costes con una clara visión en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente.
Por último,… ¡acción! Es el gran desafío en las empresas. Siguiendo estas recomendaciones estará en el grupo de los afortunados que mejoran sus resultados en momentos turbulentos… ¡Ahora sólo falta hacerlo!
Eduardo Navarro (socio director de Improven)
El entorno cambia, está cambiando. A pesar del temor que pueden causar, las turbulencias bien gestionadas pueden convertirse en oportunidades. Aunque parezca contradictorio, es un buen momento para incrementar la rentabilidad de los negocios. ¿Cómo? Cambiando la forma de gestionar. Si el escenario cambia, las reglas de juego también.
Ante esta nueva situación existen unas reglas básicas de coherencia empresarial que aunque puedan parecer obvias, muchas veces se quedan en el olvido. Directrices que pueden marcar la diferencia en la cuenta de resultados de muchas compañías. En Improven hemos elaborado un decálogo:
Evitar la improvisación. El 63% de las empresas carecen de un Plan Estratégico. Tener las ideas claras de hacia dónde se quiere ir permite ser optimistas y ver la “luz al final del túnel” en determinadas situaciones.
Tener una agenda de reducción de costes. Se asume que en periodos de turbulencias la gestión de los costes debe ser más estricta. Sin embargo, este recorte debe hacerse desde la racionalidad. Hay que saber qué servicios proporcionan un mayor valor al cliente y concentrar en ellos el gasto. El resto se debe cuestionar, reducir o simplemente eliminar.
Definir qué les hace diferentes en el mercado frente a los competidores. Una vez identificada esta ventaja competitiva, centrar en ella el discurso comercial. Que el mercado la conozca y la reconozca.
Elegir a los clientes. Aproximadamente el 30% de los clientes de las compañías no son rentables. Evidentemente no se puede eliminar a todos pero sí identificar cuáles son los mejores y focalizar en ellos los esfuerzos.
Apostar por el talento. La diferenciación de las empresas las marcan las personas con talento. Es importante contratarlas pero todavía más retenerlas. Contar con un organigrama claro puede ayudar enormemente en este caso, así como implantar una dirección por objetivos en todos los niveles que permita a la organización crecer y de esta forma a las personas que la forman.
La fuerza de ventas es una palanca clave para el crecimiento y la rentabilidad. Es básico contar con los mejores profesionales. Un cliente satisfecho permite desarrollar nuevas estrategias y mantener una relación comercial win to win que les lleve a convertirse en sus prescriptores. Y es que si hay una estrategia de diferenciación difícilmente imitable es el trato con el cliente.
Vigilar los precios. En una adecuada política de precios, estos no lo fija el equipo comercial, sin el mercado. Cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por un producto. El benchmarking es una herramienta muy útil para ayudar en esta labor que puede mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.
Escuchar a los clientes. El cliente debería ser el centro de la estrategia de cualquier negocio. Es necesario conocer sus motivaciones, preferencias o hábitos de compra y así ofrecerles el máximo valor. Incorporar conceptos como el Ciclo de Vida de Producto o la creación de una metodología de desarrollo de producto conseguiría reducir el número de lanzamientos fallidos, con el consiguiente ahorro de recursos.
Medir, medir, medir. Lo que no se mide no se gestiona. En situaciones de cambio dejarse llevar por las “sensaciones del mercado” sin contar con datos objetivos, pueden llevar a perder oportunidades o incluso a situaciones peores. Contar con un Cuadro de Mando posibilita seguir de manera eficaz la implantación de la estrategia.
Saber retirarse a tiempo es una victoria. Los momentos turbulentos son un buen momento para replantearse en qué negocios estar. Un análisis exhaustivo del posicionamiento de la compañía puede llevar a abandonar algunos y por el contrario entrar en otros. Esta diversificación permite reducir el riesgo financiero y aprovechar las oportunidades que existen en el mercado.
A estos 10 remedios habría que añadir uno más imprescindible: ACCION, ACCION y ACCION. Sólo el 10% de las estrategias formuladas se implantan efectivamente. La falta de metodología, experiencia, tiempo o cualquier otro condicionamiento, impiden que se lleven a la práctica. Y en momentos como el actual, la falta de movimiento puede acabar siendo un suicidio empresarial
David Gandia
Gerente de Improven
En IMPROVEN ayudamos a las medianas empresas familiares a mejorar su nivel de organización, sus estrategias y procesos, y su cuenta de resultados.
Como aspectos diferenciales, destacamos dos: el alto compromiso con la implantación de nuestras recomendaciones. No nos quedamos en la teoría, lideramos el cambio desde dentro, conviviendo con la organización e implicando a las personas clave hasta el éxito del proyecto.
El otro aspecto es, un completo compromiso con los resultados del proyecto. Como muestra, establecemos honorarios variables, en función del nivel de consecución.
Para hacer esto, contamos con un equipo de más de 70 profesionales con experiencia en multitud de sectores y amplios conocimientos de las mejores prácticas empresariales.
Más información en www.improven.com
