Eduardo Navarro, socio director de Improven, en la Tertulia de Canal 9, Televisión Valenciana 1 de 2

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El futuro del sector del automóvil

Aunque el debate sobre el futuro del sector del automóvil en España es un tema recurrente en el sector, las noticias de las últimas semanas sobre Opel o Ford, y de otras muchas empresas del sector auxiliar, nos debe invitar a la reflexión. El problema global, es que hay una muy importante sobrecapacidad tanto en los productores como en la industria auxiliar, es decir, se pueden producir muchos más automóviles que los que se venden. A este efecto de sobrecapacidad además hay que añadirle la importante caída de ventas a nivel global debido a la crisis.

Además, España ha dejado de ser competitiva para el sector del automóvil debido a los altos costes productivos tanto en los fabricantes como en la industria auxiliar. De hecho, curiosamente debido a que la parte más importante de los costes se genera en los componentes (industria auxiliar), se puede dar la paradoja de que se pueda producir un vehículo a menor coste en un país “caro” si se compran los componentes en un país de bajo coste. Por ejemplo, podría llegar a ser más barato fabricar un coche en Alemania comprando una parte importante de los componentes en los países del Este de Europa que fabricar un coche en España comprando los componentes en España.

La cuestión es que la crisis global ha provocado que el mercado se haya hecho más pequeño y en consecuencia, ya no hacen falta tantas plantas para producir. Esto provoca que la industria se tenga que enfrentar a una reducción en el número de plantas productivas, al igual que en otros muchos sectores, y en esa toma de decisiones por los motivos señalados anteriormente, España no es tan competitiva como otros países.

Ante esta complicada situación, debemos evitar el efecto avestruz. La única solución para el sector es atacar directamente la raíz del problema y reducir el exceso de capacidad productiva. A nivel del país debemos interiorizar que vamos a perder una parte importante de la industria del automóvil y tomar medidas para solucionar el problema a nivel estratégico potenciando sectores con futuro en nuestro país y no incentivar situaciones que no tienen sentido. Además, en cada una de las empresas del sector, deben hacer un planteamiento objetivo y atajar el problema de raíz adecuando su capacidad a la demanda real y sufriendo importantes procesos de reestructuración para asegurar su viabilidad y competitividad.

Como conclusión, el mundo ha cambiado y hay una sobrecapacidad muy importante a nivel mundial en el sector del automóvil. Ante ello, se debe interiorizar esta realidad y tanto las empresas como la Administración debe tomar medidas que solucionen el problema a largo plazo reestructurando el sector y consiguiendo así hacer viable a una parte del sector. Eduardo Navarro Socio Director Improven

España, un país de "chinos caros" por Eduardo Navarro de Improven

No, la crisis no nos ha vuelto amarillos ni nos ha hecho comer más arroz. Al menos, de momento. Sin embargo, cuando pensamos en España a nivel de competitividad internacional, el posicionamiento no parece demasiado claro. Es decir, somos caros para dar el nivel de producto/servicio que hacemos y tenemos poca tecnología para poder plantearnos hacer otro perfil de producto/servicio.

Aunque claramente tenemos sectores donde somos competitivos a nivel internacional como por ejemplo banca o energía, estamos presentes en otros muchos sectores que presentan muchas dudas estratégicas como la industria, automoción o el sector inmobiliario y que son una parte importante de nuestro PIB.

En los últimos meses hemos vivido la caída dramática del sector inmobiliario y ahora parece que está empezando una caída -que me temo que acabará siendo también dramática- del sector del automóvil que está afectando tanto a los fabricantes, sus empresas auxiliares y a todo el sector de concesionarios. Cuando las ventas al cliente final caen con la crudeza que están cayendo a nivel internacional en general pero particularmente en España, la industria en general tiene una posición complicada.

Cuando miramos a nuestro entorno, nos encontramos distintos modelos como por ejemplo países desarrollados donde el coste de mano de obra es alto pero que hacen productos/servicios de alto valor añadido. Un ejemplo claro de este posicionamiento es Alemania. Otro modelo podrían ser países emergentes con bajo coste de mano de obra y muchas veces de materia prima y energía. Ejemplos pueden ser los BRIC: Brasil, Rusia y Países del Este de Europa, India y China (y otros países asiáticos). También habría otro modelo que son países que tienen un posicionamiento destacado en un sector por recursos naturales o por un cluster bien desarrollado como por ejemplo Emiratos Árabes.

Pero, ¿dónde encontramos a España? Pues claramente no podemos competir a nivel I+D con los países punteros a nivel internacional y tampoco claramente podemos competir con los BRIC a nivel de costes (habiendo países donde los costes de mano de obra son inferiores a la décima parte que los de España), por lo que debemos buscar un camino estratégico y definir un posicionamiento que nos haga competitivo como país.

Además, todo esto tiene un problema adicional y es que si no tenemos un país competitivo, perderemos los dos recursos más importantes: el talento y la inversión internacional por lo que entraremos a una espiral de pérdida de competitividad altamente peligrosa.

Queda bastante claro que no tenemos un posicionamiento claro como país. Buscar un hueco en el posicionamiento de los costes bajos no es la solución, pues está muy relacionado con el nivel de desarrollo del país y por tanto es muy cíclico.

Entonces, partiendo de que nuestro posicionamiento tiene que ser coherente con ser un país con costes altos, debemos posicionarnos en un país desarrollado de alto valor añadido y tenemos muchas cosas por hacer. Las más importantes a nivel empresarial son (las relacionadas con la Administración las dejamos para otro artículo):
- Mejora del nivel de productividad tanto a nivel empresarial, como personal y de la Administración. El concepto productividad es indispensable a todos los niveles para conseguir organizaciones más competitivas con personas más felices trabajando en ellas. Además, la productividad de la Administración es indispensable para darle servicio a todos los ciudadanos.
- Innovación como una manera de entender el mundo buscando continuamente como hacer las cosas de una manera mejor.
- Internacionalización. En el que nuestras compañías entiendan que su mercado es el mundo.
- Cultura. Debemos inculcar todos los elementos que hemos comentado en nuestros valores a nivel país: productividad, innovación y formación.
- Una estrategia sectorial clara. Hay que reflexionar sobre los sectores en su conjunto y no invertir recursos en industrias/servicios de bajo valor añadido y concentrarnos en donde podamos aportar valor.

Como conclusión, a nivel país tenemos un mal posicionamiento pero con muchas oportunidades de mejora por lo que deberíamos empezar entre todos a trabajarlas a partir de mañana… Y como decía Kennedy, no te preguntes qué puede hacer tu nación por ti sino que puedes hacer tú por tu nación.

Las 3Cs del 2009 por Eduarddo Navarro de Improven

No queda duda ya de que el mundo ha cambiado. Y en el ámbito empresarial y económico, es quizás donde más se está notando. En el año 2009 las prioridades en la gestión están cambiando y aunque mantenemos algunas, las prioridades de este año empiezan por C… las nuevas 3Cs son las que van a marcar el ejercicio: Caja, Costes y Clientes.

La Caja o tesorería, es decir el flujo real de efectivo, es el gran olvidado de la gestión de los últimos años y ahora ha vuelto con fuerza a primera plana. Vamos a tener que acostumbrarnos a un modelo de gestión distinto al de los últimos años obsesionados por gestionar cada euro que entra y sale de nuestra empresa. En este sentido, en uno de nuestros estudios obtuvimos un dato cuanto menos preocupante y es que el 77% de las empresas estudiadas no tenían un buen presupuesto de tesorería. Las grandes soluciones a corto plazo de la gestión de tesorería son cobros, pagos y existencias, es decir, cobrar lo antes posible, pagar lo más tarde posible y bajar los stocks al máximo con un nivel de servicio adecuado.

Volviendo a la segunda C, los Costes, tenemos que revisar nuestros sistemas de costes y analizar bien las rentabilidades por clientes, por productos y por unidades de negocio para eliminar los no rentables tal y como señalan las mejores prácticas. ¡Aquí puede estar la mitad del secreto para salir de la crisis con éxito!. El problema práctico que nos encontramos en las empresas es que pocas tienen unos sistemas de costes que funcionan con exactitud.

Volviendo a la última C, los Clientes siempre es un gran olvidado. En crisis muchas veces la obsesión por la caja y los costes nos hace olvidarnos que la cuenta de resultados (y los planes de tesorería) empiezan por la línea de ventas por lo que sigue siendo igual o más importante que nunca la satisfacción de los clientes. El cliente sigue siendo el rey, en el 2007, en el 2009 ¡y en el 2085!. Estamos en tiempos de reflexionar sobre si el mercado está dispuesto a pagar por nuestro producto/servicio ya que hay casos en los que directamente el negocio –la propuesta de valor- se ha acabado. Es cada vez más evidente que el low cost se va a imponer en los próximos años en España.

Como conclusión, las 3Cs del 2009 es una manera muy práctica y directa de cómo con pocos elementos asegurarnos una parte importante de cómo ser exitoso en tiempos de crisis.

Eduardo Navarro Socio director de IMPROVEN

¿Por qué no hay más concursos de acreedores? por Eduardo Navarro, Improven

Aunque se hable de brotes verdes y todos nos esforcemos en buscar indicadores que apunten al optimismo, la realidad es que el día a día de las empresas y sus mercados sigue siendo duro. No se adivina la recuperación a corto plazo y es habitual encontrar en las empresas números rojos y caídas de ventas frente al año anterior entre el 30 y el 50%. De hecho, hay casos de sectores enteros en situaciones delicadas como el inmobiliario, los concesionarios de automóviles, auxiliar de construcción, retail moda, la industria, auxiliar del automóvil, etc.

En esta situación, el número de concursos de acreedores de empresas importantes es relativamente pequeño. ¿Por qué? Por un lado, porque las entidades financieras están haciendo todo lo posible para evitarlo y por otro, porque las empresas están optimizando su circulante (cobros, pagos y stocks), que al fin y al cabo es el parámetro clave para evitar el concurso.

¿Por qué se evitan los concursos? Se evitan porque no son una buena solución ni para las empresas ni para la banca. Para las empresas porque, por distintos motivos, menos del 5% de las empresas que entran en concurso llegan al convenio. A la banca tampoco le interesa que las empresas entren en concurso porque las provisiones son muy importantes. Hemos de tener en cuenta que un gran concurso (como por ejemplo cualquiera de las grandes inmobiliarias) tiene un impacto muy importante en la morosidad y los resultados de muchas entidades.

Y en contra de la opinión generalizada, quiero agradecer el papel de las entidades financieras. Aunque puede parecer que son el malo de la película, la realidad es que, gracias a su actitud en esta crisis, se está evitando un drama empresarial muchísimo más importante del que se está viviendo.

Aunque es más difícil el acceso al dinero que hace unos meses, en la actualidad está siendo relativamente sencillo conseguir refinanciar la deuda siempre que se compran algunas premisas básicas (plan de negocio claro, garantías, confianza, equipo, etc.). Esto está ayudando definitivamente a la viabilidad de las empresas y en un próximo artículo hablaré de las claves de éxito en el proceso de refinanciación. Aunque hay muchas variables: composición del pool, garantías, plan de negocio, etc., en las refinanciaciones, a efectos prácticos están apareciendo dos casuísticas muy diferentes: cuando hay garantías suficientes para la refinanciación y cuando no las hay. En el primer caso, la decisión es relativamente sencilla para la banca ya que se encuentran una empresa que no puede pagar en los plazos y condiciones que se había comprometido y sólo hay dos opciones: refinanciar o concurso. Refinanciando la deuda, la banca consigue una mejora de garantías, márgenes y retrasar el problema. Además, con un poco de suerte, la empresa podrá repagar la deuda y el problema se habrá solucionado.

Sin embargo, en los casos en los que hay escasez de garantías, la situación es más complicada. Por ejemplo, ahora estoy en una refinanciación con una deuda total en torno a 500 millones (en la que no hay garantías adicionales) en la que uno de los bancos tiene una posición de 120 millones. Para que la empresa no tenga problemas de tesorería los próximos tres años es necesaria una inyección de 20 millones de liquidez además de carencias. Ante esta situación, la pregunta que se hace el banco es ¿refinancio, concedo carencias y aporto mi parte proporcional de los 20 millones (4,8) o se va a concurso y tengo que provisionar una cantidad mucho más importante? La respuesta habitual es la primera.

 Tal y como señalaba este ejemplo, está siendo muy habitual la refinanciación esperando que el entorno mejore en unos meses o años. Conceptualmente, lo que se está haciendo es tirar la pelota hacia delante y ver qué puede pasar a nivel macroeconómico en el futuro próximo. Por tanto, hay dos alternativas, que la economía empiece a crecer de una manera importante y todo este problema se resuelva. O que no lo haga y haya multitud de concursos de acreedores los próximos meses provocando un efecto goteo que puede tener un importante impacto psicológico generalizado.

De hecho, en los últimos meses las entidades financieras han empleado la dación en pago para solucionar una parte de los problemas (principalmente en el sector inmobiliario aunque también en otros casos). Pero tras la fase de pago con activos (dación en pago), el movimiento que cada vez llega con mayor fuerza es que las entidades financieras se están quedando con paquetes de acciones de las empresas. Esto se debe a que dentro de las refinanciaciones o en procesos normales de financiación, en muchas ocasiones, se pignoran las acciones de la sociedad como garantía. El problema viene cuando la compañía no puede atender al repago de la deuda y las entidades financieras ejecutan esas garantías.

Hay algunos casos hasta el momento en empresas cotizadas, grandes inmobiliarias, alguna participada de capital riesgo, etc. Pero este es sólo el inicio de un movimiento que seguro que se va a multiplicar en los próximos meses y ante el que las entidades financieras se deben preparar.

¿Y qué harán los bancos en esta situación? Pues al igual que han creado empresas para gestionar sus activos inmobiliarios, deberán crear vehículos para sus participadas con problemas. Aunque muchas entidades financieras ya tienen carteras de participadas, el tratamiento que van a tener estas empresas va a ser radicalmente distinta debido a su casuística particular. En muchas ocasiones van a ser empresas en las que el propietario era el máximo ejecutivo y por tanto, la banca va a tener que asumir tanto la propiedad como la gestión. A diferencia de la gestión de carteras en tiempos de bonanza en las que sólo era necesario ir a la reunión del Consejo de Administración, en este tipo de sociedades, las necesidades de gestión van a ser mucho más importantes.

Ante esta situación, las entidades financieras tienen una amenaza y una oportunidad al mismo tiempo. Si usan los correctos mecanismos para gestionar esta situación puede generarles importantes plusvalías. Sin embargo, una incorrecta gestión les puede generar problemas en sus balances y cuentas de resultados.

Como conclusión, la banca con su actitud está ayudando a evitar un drama empresarial muy importante y por tanto, a la supervivencia de muchas empresas. Va a ser muy importante su rol en los próximos meses porque aún queda mucha crisis por delante y su impacto en el tejido empresarial dependerá mucho de las decisiones de las entidades financieras.

Las 10 cualidades de los líderes para salir de la crisis, por Eduardo Navarro de Improven

 

Si dirigir una empresa siempre ha sido complicado, más lo es en los tiempos que corren. No queda duda ya de que los líderes de las empresas y sobre todo, su actitud, influyen de manera decisiva en la marcha de sus compañías. Por eso, es imprescindible saber qué cualidades tienen aquellos que están siendo capaces de remontar la actual situación económica.

En IMPROVEN, después de haber estudiado a los directivos de 183 empresas, se extrae la conclusión de que tan sólo el 9% de los directivos analizados cuenta con, al menos, 7 de las actitudes del decálogo de las actitudes del buen líder. Pero, ¿cuáles son estas condiciones?

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad.
2. Toma grandes decisiones con firmeza. 
3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave.
4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión.
5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento.
6. Transmite “realismo positivo” a tu equipo.
7. Compromete a tu equipo.
8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo.
9. Sé sincero: dí siempre la verdad aunque resulte dura.
10. Nunca olvides la responsabilidad social corporativa.

Del anterior decálogo se desprende que el análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones y la intuición es su peor enemigo. Ante una situación de cambio, es importante buscar las verdaderas causas de los problemas para no invertir tiempo en soluciones que no son adecuadas y es necesario hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente el problema.

Del mismo modo, la toma de grandes decisiones con firmeza se convierte en un aspecto clave. Tomar grandes decisiones es difícil, pero son las decisiones que hay que tomar para conseguir avanzar con solidez hacía el futuro. Así, abandonar una línea de negocio, redefinir la propuesta de valor de los últimos diez años, paralizar un lanzamiento de un nuevo producto en el que ya se han hecho grandes inversiones, eliminar una de las líneas de producto tradicionales son algunas de las decisiones complicadas que losa directivos deben acometer como paso previo para salvar su negocio.

Otro aspecto muy importante es focalizar el tiempo y el esfuerzo en los temas clave. Con un 20% de las líneas de acción resolveremos el 80% de los problemas por lo que debemos identificar claramente cuáles son y centrarnos en ellas.Aunque siempre hay cientos de cosas para mejorar, existen 4 ó 5 acciones que constituyen la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.

Y un aspecto que en toda gestión de crisis tampoco se puede olvidar es la velocidad en la toma de decisiones. Por lo general, las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar. Además, ese no suele ser el momento donde se toman las “grandes decisiones” sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

Del mismo modo, los resultados a corto plazo y su seguimiento se convierten así en fundamentales para gestionar cualquier situación compleja. Las empresas que tengan escasez de liquidez -que son la mayoría en tiempos de crisis- deben obsesionarse con los resultados a corto plazo. El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en “exprimir” los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.

La actitud positiva es un elemento clave en la gestión de situaciones complicadas. Los líderes de la organización transmiten su estado de ánimo, la rumorología se dispara y demasiadas veces se gestionan mal estas situaciones y los líderes transmiten dudas y pesimismo.

El compromiso del equipo y la austeridad y el esfuerzo son otros de los valores que los líderes deben asumir como propios y ser capaces de transmitir. Tenemos que conseguir hacer más con menos y para ello necesitamos un equipo comprometido y motivado al cien por cien. Además, el líder ha de ser capaz de adaptarse a la situación para conseguir lo mejor del equipo transmitiendo un equilibrio entre urgencia, objetivos, compromiso y cohesión.

Pero además, el buen líder debe actuar con responsabilidad, pensando en las personas y en el entorno. En situaciones delicadas, es mejor malas noticias que mentir y si la verdad es dura y trae consecuencias negativas, hay que presentar junto a ella un plan que demuestre que esa situación se va a solucionar.

Pero es cierto que aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas. Mi consejo es dedicar una parte importante de su tiempo a pensar cuáles de estas cualidades podemos mejorar.

Resumen del libro ¿Quieres salvar tu empresa? de Eduardo Navarro

Aunque la creencia popular es que este nuevo entorno, que podríamos llamar crisis, es una mala noticia para todas las empresas, la realidad es distinta. Sistemáticamente hay empresas que salen victoriosas en situaciones complicadas. Para identificar las diferencias entre los vencedores y los perdedores, en Improven hicimos un profundo estudio entre 183 empresas y más de 300 casos llegando a la conclusión de que un 23,5% de las empresas salen reforzadas en estas situaciones. ¿Cuál es el secreto? Cambiar el modelo de gestión, aprovechar las oportunidades y liderar correctamente a los equipos tomando las decisiones correctas. De hecho, las diferencias entre los mejores y la media reside en actuar en las líneas de acción que llamamos “El decálogo de oportunidades estratégicas y operativas”: 1.Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno Las decisiones estratégicas son más importantes que nunca porque en tiempos turbulentos se debe elegir bien hacia donde se quiere llevar la empresa. Es muy importante emplear la Brújula Improven para definir las estrategias a seguir, focalizando en el Core Business, y desinvirtiendo de las Unidades de Negocio y los activos no estratégicos. Además, para las empresas con un buen posicionamiento, puede ser un momento excelente para las adquisiciones. 2.Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad En el nuevo entorno, se debe cambiar del enfoque de cuenta de resultados al enfoque de caja. Por ello, saber donde se encuentra cada euro de la empresa a nivel de caja y de rentabilidad, debe ser una prioridad para poder tomar las mejores decisiones. Para ello, la gestión presupuestaria, los sistemas de costes y el Cuadro de Mando son las herramientas básicas. Además, se debe prestar la suficiente atención a la morosidad y la gestión de riesgos para evitar sorpresas desagradables. 3.Refinancia la deuda y optimiza el circulante. La caja es el rey en tiempos difíciles y la gestión del día a día debe tener esto siempre en mente. Para ello, las distintas medidas para optimizar el circulante (Exprimir la caja) y la refinanciación de la deuda tanto con bancos/Entidades Financieras como con otros acreedores son elementos clave. 4.Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. El mundo cambia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y mercados. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. Ante estos cambios, no hay otra opción que reinventarse y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes para ser competitivos. Todo esto genera opciones para la innovación que suponen una gran oportunidad. 5.Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto. Aunque cueste creerlo, una parte importante de los clientes (20-30%) y productos (50%) no son rentables. Reconvertirlos es un trabajo prioritario, debiendo abandonar los que no se consigan mejorar. Tras abandonar los clientes y productos no estratégicos, fidelizar a los buenos clientes es necesario para asegurar la viabilidad en el largo plazo. La recomendación práctica es emplear dos terceras partes de los recursos en una tercera parte de clientes. 6.Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. Se debe luchar por cada venta pero no se debe poner en juego la supervivencia de la empresa haciendo previsiones demasiado optimistas. Se debe conseguir que el método prime sobre el arte en el área de ventas. Además, para optimizar, se deben trabajar en profundidad los conceptos de organización, productividad, dimensionamiento y control de la fuerza de ventas para conseguir mejorar los resultados. 7.No bajes los precios indiscriminadamente Aunque parezca que bajar los precios es lo mejor para no perder ventas y no comprometer la viabilidad de la empresa, ese es un grave error. Hacerlo indiscriminadamente es muy peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad. Para evitarlo, se debe analizar en profundidad la percepción de valor de los clientes, los sistemas de costes y la posición de los competidores para definir estrategias de precios que consigan un doble objetivo: vender al mayor precio posible. 8.Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. Cuando cambian los niveles de ventas, se deben adaptar los recursos al nuevo entorno y optimizar la productividad. Se debe evitar el efecto de la sobreproducción o de la subactividad y, para ello, se debe actuar con velocidad ante los cambios de la demanda. Tras haber adecuado los recursos a las ventas, se debe mejorar la productividad con la definición de procesos y responsabilidades, la dirección por objetivos y la retribución variable. 9.Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras. Es una de las maneras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y liquidez. Sin embargo, habitualmente se subestima porque se desconocen las oportunidades. Para aprovecharlas, es muy importante identificar las fuentes de mejora en esta área y focalizarse en ellas con una metodología. 10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones. Los tiempos de crisis siempre llevan asociados cambios organizativos y redimensionamientos de plantillas. Además de esto también es necesaria una determinada actitud por parte de los líderes y que daría para escribir otro artículo. A modo de resumen, se podría decir que las cualidades más importantes es interiorizar la nueva realidad y tomar decisiones con velocidad y contundencia. Además de todas estas medidas y de las actitudes de los líderes, tampoco hay que olvidar nunca la gestión del cambio, es decir, cómo hacerlo para conseguir que todas estas acciones se conviertan en realidad. Para ello, emplear la correcta metodología y haber tenido experiencia en este tipo de situaciones siempre es una garantía de éxito. En conclusión, salvar tu empresa es sólo cuestión de gestionar mejor que los competidores y de tomar las decisiones correctas. Te propondría que no invirtieses ni un minuto de tu tiempo en quejarnos sobre el entorno o sobre nuestros políticos y que dediquemos todas nuestras energías a ayudar a la supervivencia de nuestra empresa. ¡Nos necesita!

Tiempos de crisis, ¿tiempos de oportunidades?

Habitualmente se comenta que la crisis es una oportunidad pero pocas veces con una base científica para demostrarlo. Para estudiar este fenómeno, en Improven hemos desarrollado este profundo trabajo de investigación estudiando el comportamiento de multitud de empresas: su posición competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que hubo varias crisis (principalmente la del año 1993 y 2008 en España).
La conclusión ha sido contundente: Un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis. Este dato es muy importante porque no quiere decir que el 23,5% hayan sobrevivido en la crisis, sino que salieron reforzadas de ella.
Recuerdo una reunión con un propietario de una empresa que me decía “cuando miro lo que ha sucedido en la crisis, nos ha ido mejor que en tiempos de bonanza. Hubo un tiempo que fue muy duro pero al final no ha sido tan terrible”. Este caso es general en tiempos de crisis. Se viven momentos difíciles porque hay un cambio radical en el entorno pero eso no tiene por qué ser negativo para todas las empresas. La explicación de este fenómeno es que cuando llega la crisis, habitualmente los sectores se reducen en cuanto a tamaño aunque también disminuye el número de competidores y, por tanto, se reparten una parte del mercado más grande.
Por poner un ejemplo de un sector concreto, realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un subsector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado).
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas. Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%.
Este es un caso real que ilustra claramente el concepto del entorno competitivo en situaciones de crisis. Es una carrera de fondo que los que sobreviven salen reforzados. Para ello, lo decisivo es gestionar mejor que los competidores para salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales. Cuando el mercado se reduce, estar bien posicionado en el reparto de la cuota es más importante que el mercado en sí.
Tras haber demostrado que hay oportunidades y los motivos por los que se producen, debemos ser optimistas. Los empresarios y directivos deben centrarse en mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. Aunque en la primera fase de la crisis es humano entrar en pánico, si somos constantes, realistas y tomamos buenas decisiones, seguro que esta situación puede ser una gran oportunidad para nuestras empresas.
La conclusión es que el éxito reside en la gestión y en tomar buenas decisiones. No debemos lamentarnos del entorno sino que debemos poner todas nuestras energías en gestionar mejor que nuestros competidores y salir reforzados de esta situación. ¡Ánimo!

Eduardo Navarro
Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
enavarro@improven.com

Presentación de '¿Quieres salvar tu empresa?' en la FNAC Valencia

Hoy a las 19.00 horas, Eduardo Navarro presenta su libro ‘¿Quieres salvar tu empresa?’ en la FNAC de San Agustín de Valencia. ¡No te lo pierdas! La asisitencia es libre y gratuita

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